Контрольная на тему Материальная мотивация персонала (1 задание).

Автор: Ольга

Тип работы: Контрольная

Предмет: Бизнес планирование (Бизнес планы)

Страниц: 15

Год сдачи: 2007

ВУЗ, город: РУДН (г.Москва)

Выдержка

Ответ:

При разработке системы грейдов требуется учитывать многие факторы. Условно их можно разделить на персональные (то есть относящиеся к сотруднику), организационные (относящиеся к компании) и внешние (рыночные).
Персональные:
вклад сотрудника в достижение целей бизнеса;
ценность сотрудника для компании;
уровень его ответственности;
наличие необходимых для его должности компетенций.
Организационные:
размер, структура и тип компании;
ее финансовое положение;
этап развития компании;
политика управления персоналом;
корпоративная культура.
Внешние:
ситуация на рынке в отрасли;
юридические нормы;
востребованность определенных специальностей на рынке труда;
регион работы компании.
Главы многих подразделений сталкиваются с необходимостью пересмотреть заработные платы своих сотрудников в сторону увеличения, и это происходит довольно часто
В России монетарная мотивация персонала по-прежнему остается наиболее востребованной и действенной. В условиях перегретого рынка труда в столицах, высоких требований к компенсационным пакетам работодатель вынужден четко дифференцировать соискателей по уровню претензий и иметь весомые аргументы для предоставления сотрудникам адекватных должностей в структуре своего бизнеса.
Финансовое вознаграждение, которое человек получает за сделанную работу, всегда напрямую связано с выполнением определенного круга задач и функций. Правда, далеко не во всех компаниях зарплаты реально отражают степень загруженности сотрудников, их статус в организации, уровень профессиональных навыков. И в бизнесе, и на государственных предприятиях такая система нередко создается стихийно. При этом устойчивой тенденцией является увеличение разрыва между ставками руководителей высшего звена и рядовых работников: по данным исследования Росстата, опубликованного в конце 2006 года, оклады первых выше в 25 раз. И это не случайность значение топ-менеджеров для развития компании нередко является определяющим.
Многим российским компаниям в наследство от советских времен достались тарифные сетки. И они имели свои плюсы: в то время «летуны» не поощрялись, а приверженность одной организации поддерживалась финансово. Новичок мог постепенно «дорасти» до высшего тарифного разряда, получение которого нередко зависело от продолжительности беспрерывного стажа.
С развитием рынка труда ситуация кардинально изменилась: текучесть кадров стала нормой (иногда обязательным условием роста бизнеса), должности теперь отражают реальную потребность компании в выполнении тех или иных задач. Персонал ценится не только и не столько за лояльность к работодателю, но за свою способность давать результаты. Аекватно оценивать вклад каждого сотрудника в достижение целей бизнеса поможет четкая система, такая как грейдинг. Она фиксирует ценность каждой выполняемой функции, отражает различия между работниками в зависимости от их вклада в бизнес, уровня ответственности и других факторов, которые важны для конкретной компании. Кроме того, основанная на грейдинге система оплаты труда становится четко аргументированной: у руководителя есть объективный план распределения бюджета, изменений зарплаты, совершенствования систем мотивации, финансирования развития и обучения сотрудников и т. п.
Любые системы оплаты труда создаются работодателем, чтобы достичь следующих целей:
повысить мотивацию персонала;
обеспечить справедливое распределение средств в соответствии с качеством выполнения работы;
привлекать и удерживать персонал;
признать достижения конкретного сотрудника;
поддерживать организационную культуру.
Цели создания системы грейдов могут быть разными, но обычно включают в себя:
установку сетки оплаты;
управление бюджетом оплаты труда;
признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самой компании;
признание ценности и стоимости конкретного участка работы за пределами компании;
основания для развития сотрудника.

Содержание

(Грейды).
Производственно-торговая компания (1000 чел.)

Компания производит строительные отделочные материалы.
Продукция реализуется оптовым клиентам (В2В), включая страны СНГ.
План производства выполняется в течение последних 3-х лет.
Присутствует резервное перепроизводство - до 5 % от плана производства.
Но снижается качество продукции, увеличивается количество претензий от партнеров. Проблемы разрешаются за счет резервного перепроизводства. Растет ФОТ по производственным подразделениям.
План продаж выполняется с трудом на 95-97%, что в основном связано усиливающейся конкуренцией на рынке, а также слабой работой коммерческого отдела.
Поставлена задача увеличения доли рынка через:
- расширение делового сотрудничества с крупными строительными организациями,
-оказание ремонтно-строительных услуг с использованием собственной продукции, а также,
- повышение эффективности работы сотрудников на всех участках.
В компании применяется сквозная тарифная система оплаты труда, разработанная пять лет назад.
Разряды присваиваются по итогам регулярной аттестации сотрудников.
В компании - низкая текучесть кадров, поэтому многие работники имеют высший разряд по своей должности.
Премия выплачивается всем работающим сотрудникам один раз в размере оклада по итогам года. Действующая система оплаты труда не позволяет в полном объеме влиять на эффективность работы персонала, не является инструментом мотивации на повышение квалификации, не оценивает результаты работы каждого сотрудника, не способствует решению поставленной задачи- увеличению доли рынка.
На собрании Участников принято решение изменить систему оплаты труда, для чего:
- ввести постоянную и переменную части оплаты труда
- провести грейдирование постоянной части
- использовать переменную часть оплаты труда для повышения эффективности работы каждого сотрудника и решения поставленных перед компанией задач.
Задание.
Провести грейдирование должностей - грузчик, оператор-установок, мастер смены, менеджер по продажам, начальник цеха, директор по производству, коммерческий директор, для чего:
- определить оценочные факторы (субфакторы),
- выявить приоритетность факторов, расставить по весам,
- определить шкалу оценки факторов, построить балльно- факторную матрицу,
- провести балльную оценку указанных должностей по факторам,
- сформировать грейды, диапазоны/уровни окладов,
- перевести баллы в оклады
Должность Перечень факторов Вес фактора в процентах Шкала
оценки
факторов Балльная
оценка
должности Система грейдов
Грузчик
Оператор-установок
Мастер смены
Менеджер по продажам
Начальник цеха
Директор по производству
Коммерческий директор

Литература

ЛИТЕРАТУРА

1. Экономика предприятия. Учебник под редакцией В.И. Горфинкеля, Е.М. Курякова, В.А. Швандара - М. : ЮНИТИ, 2000,-356с
2. Курс предпринимательства : Учебник под редакцией В.Л. Горфинкеля, В.А. Швандара - М. ЮНИТИ, 2001,-444с.
3. Ворст Й, Ревентлоу П. Экономика фирмы : Учебник (Пер м дат. - М. : Высшая школа, 1999,-356с.
4. Липсиц И. Экономика без тайн - М. : Витапресс, 2000,-455с
5. Макконел К.Р. Брю С.И Экономикс - М: Менеджер, 1999-,686с.
6. Ф.И. Евдокимов. Азбука маркетинга - Д.: Сталкер, 2002,-377с
7.Экономика предприятия: Учебник/под ред. О.И.Волкова М.:ИНФРА-М,2000,- 416с.
8. Швандар В.А., Прасолова В.П.-Экономика предприятия. Тесты, задачи, ситуации:Учебное пособие для вузов.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1999,-95 с.
9. Вернер Зигерт, Люгая Ланг. Руководить без конфликтов. -М.: экономика, 2000.-245 с.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Издательство МГУ, 1999.-454 с.
11. Волгин А. П., Матирко В. П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 1999.-341 с.
12. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 1999.-453 с.